PM分析

一个行业的领头者就是产业价值链的整合者，其存在的价值在于使整个行业更加高效和有序，并逐渐形成一个稳定的商业生态系统。 像Intel、ARM、MIPS......
项目经理实际上就是在有限范围内业务链的整合者。
我参与过的6个项目统计分析如下：
1,【某32位ARM-Based数字基带芯片研发项目】
项目性质：新产品研发/
项目概述：设计一款新型某领域数字基带芯片/
项目预算：￥2000万/
项目起止时间：2009.10.15-2010.11.25，实际延时6个月12天/
项目规模：39人/
项目组织方式：跨公司&跨部门合作，混合矩阵型团队/
项目成果：研发完成，预算超支，时间延期
项目评价：获取公司年度技术进步奖/公司第一颗TSMC65纳米芯片/第一颗6百万门的芯片/第一颗集成237个RAM（共6.2兆比特）的芯片/在65纳米工艺上一次性投片成功/

2,【近场通信（NFC）移动支付项目】
项目性质：预研性质/
项目概述：预研使用NFC技术实现移动支付，技术上实际是RFID技术与智能卡以及移动通信技术的有机融合/
项目预算：无/
项目起止时间：2010.12-2011.02/
项目规模：4人/
项目组织方式：部门内部&项目型/
项目成果：给出比较详细的报告含设计报告、风险评估等等/
项目评价：缺少核心IC，仅仅能够提供IC的供应商公司是公司的竞争对手，项目取消。

3,【智能图像处理系统】
项目性质：科学研究
项目概述：设计一种新型的图像处理系统
项目预算：￥550万/
项目起止时间：2008.4-2009.6/
项目规模：11人/
项目组织方式：部门内部&项目型/
项目成果：差强人意，勉强达到预期目标/
项目评价：非商业性质的研发

4,【某32位ARM-Based多媒体应用处理器项目】
项目性质：新产品研发/
项目概述：设计一款新型多媒体应用处理器/
项目预算：￥2800万/
项目起止时间：2006.6-2007.7，实际延期4个月/
项目规模：42人/
项目组织方式：部门合作/
项目成果：属于原有产品重大升级，修正重大缺陷构成新产品/
项目评价：全球首款支持多格式硬件解码的移动多媒体处理器/国内第一款使用0.13微米工艺的SoC芯片和当时业界最复杂的H.264高清硬件实时编码模块/国内当时最为复杂、工艺最先进的SoC。

5是项目4的直接结果，用于设计Smart Phone和IP-Camera等应用方案，6是项目3的直接结果，用于产业化，基本上以失败告终。原因有空详细分析。

以上项目没有哪个项目是从零开始造轮子的(当然也不可能从零开始)，包括两个IC设计项目，都是在原有的基础上面添加一些有效的改进和优化即“80%的基础+20%优化和改进”，这就是新东西的来源，这个就是创新。
项目经理在里面的角色就是在规定的时间和有效的预算内，组织各方的资源，协调各方的人力来完成立项说明里面的既定指标。当然，我从事的项目没有一个能够完全按照既定计划完成的。延时、超支、调整预期性能指标等等，几乎是难以避免的。规划再完美的项目也是跟未知、未来做博弈，谁知道明天会不会地震啊？风险贯穿始终，项目也充满不确定性，好的项目规划只能尽量的降低这个风险而不能完全消除。
这个也说明一个道理：理想是好的，但是如果项目的四大元素都是刚性的，这个项目注定要失败！“多、快、好、省”听起来很美妙，实践起来有那么有效吗？做项目有时候就很像看毛片，看的人觉得很爽，真做起了就未必了。
那么项目经理的成绩也主要是体现在对各种资源的使用效率和配置上。 软件项目管理者应该是产品“产权”的所有人或者代理人。
从产权的角度讲，如果一个项目没有明确的产权所有人（或者产权代理人），就会导致项目偏离价值目标。集体可以协商，但集体显然不能做决策。所以，任何团队都需要领袖，也都需要带头人。
应该说，项目的成败得失在更多的意义上还是所有者的成败得失。如果项目管理者只是个执行人，而不是所有者或者代理人，那项目的走向的风险就会大大增加。在重大的事件关头，所有者和执行人的立足点是不一样的。
项目组成员承担的只是“过失责任”。即只要其没有违反公司规定，不管项目成败与否他都有权力领到薪水。项目的所有人承担的是“剩余责任”，只要别人不承担的责任，他都要来担。哪怕他什么错都没犯，从头到尾到尽职尽责，但只要最后项目失败了，他依旧要承担相应的责任。
从生产力的角度讲，提高生产力有两种方式，一个是技术的进步，更有效率的技术会大大提升生产能力；另一种方式是提高配置效率。
人尽其才，物尽其用，地尽其力，货尽其畅。善矣。